Le point Com de Bertrand Desmier

Assez de compétitions d’agences de communication

« Assez de compétitions ! » tel est le titre de l’excellente tribune de Laurent Sacchi, directeur général communication et porte-parole du groupe Danone, publiée dans Stratégies n°1512 du 11 septembre dernier.Si le sujet n’est pas nouveau, il est beaucoup plus rare que des dircoms et non des moindres l’abordent sous cet angle.

Que nous dit Laurent Sacchi ?
Que les appels d’offres "bien conduits" (tiens il évoque dans son article des appels d'offres bidons), compétitions et consultations de tout poil coûtent de l’argent aux agences. Argent qu’elles font payer en retour à leurs clients par la cherté de leurs prestations. Ce qui n’est pas dit dans l’article, c’est que les compétitions rémunérées, hormis celles qui concernent les grandes campagnes, sont une espèce en voie d’extinction. Au passage, ne serait-il pas temps de déclarer la compétition rémunérée "espèce protégée" et de s'engager dans la création d’un comité de sauvegarde de la compétition rémunérée pour les agences.

Ces compétitions à répétition détruisent de la valeur intellectuelle.
Voilà une belle pierre dans le jardin de ceux qui estiment que rien de tel qu’une bonne compétition pour stimuler la créativité des compétiteurs.

Le web 2.0, une chance pour la communication d’entreprise ?

Au cours des deux dernières années, nombreux sont ceux qui l’on proclamé. Quel bilan dresser aujourd’hui ?

TNS SOFRES affirmait en début d'année que « 93 % des internautes français fréquentent au moins un support du Web 2.0, soit 58% de la population française…et plus de 80% des moins de 35 ans et des PCS+ utilisent le Web 2.0 ». Quand le cabinet Forrester prédisait au même moent que les investissements des entreprises dans les technologies Web 2.0 devraient augmenter fortement durant les cinq prochaines années, pour atteindre 4,6 milliards de dollars d’ici 2013 au terme d’une croissance de 43 % par an.

Une chance ? Oui si l’on considère que grâce à lui, les managers peuvent communiquer ou mieux encore, converser avec tous les publics de l’entreprise, sur la base d’une écoute active et différenciée selon les émetteurs et récepteurs. A l’heure où les parties prenantes exercent une pression de plus en plus forte sur les entreprises, dans le contexte de mondialisation que l’on sait, le web 2.0 est une chance de dialogue ; mais combien d’entreprises l’ont aujourd’hui saisie  et sont-elles toutes à même de la saisir ?

La résistance au changement, nouvelle exception française ?

La perfide Albion, c’est bien connu,  cultive à loisir son particularisme  - corollaire – de son insularité. Mais si nous ne sommes pas des îliens, force est de constater qu’au niveau des particularités, nous ne sommes pas en reste. L’enquête réalisée l'Economist Intelligence Unit (EIU – Juin 2008) nous en apporte une nouvelle preuve.

Bonne nouvelle, les entreprises françaises sont conscientes qu'elles doivent adapter leur organisation face à un environnement économique en constante mutation. Mais que de frilosité face au changement. Les chefs d'entreprise français sont peu nombreux à investir dans des études sur le changement ou la mise en place des politiques de changement. Pire, 42% déclarent vouloir diminuer leurs investissements, selon cette étude, réalisée auprès de plus de 600 cadres supérieurs en Europe et en Amérique du Nord pour le compte du cabinet de conseil Celerant Consulting.

Pour ceux qui se lancent, ils peinent à motiver leurs collaborateurs. Pour 38% des dirigeants, la résistance au changement des collaborateurs constitue le principal frein à l'évolution, contre 17% en moyenne pour les autres pays.

« thinkglobalitude » contre « actlocalattitude », le nouveau défi de la communication interne

« Ch’ti biloute manager », tel est le titre de l’excellent article publié par Pierre Blanc-Sahnoun, chroniqueur du magazine Newzy (édition de mai 2008). Ce coach nous explique que l’incroyable succès du film "Bienvenue chez les Ch'ti" repose sur l’émergence du communautarisme face à la mondialisation et à la perte de repères qui en résulte. Dans l’entreprise, cela se traduit par le rattachement à la communauté dont on se sent le plus proche, celle qui est la plus lisible : la filiale, le site, le service, l’étage, l’équipe, le bureau, l’atelier.

Avec la thinkglobalitude, la marque entreprise se développe, la montée en puissance de la communication corporate en témoigne. Ici et là-bas, une seule et même entreprise, un seul et même discours, les mêmes repères, les mêmes valeurs, les mêmes postures, le même discours, le magazine du groupe, l’intranet groupe, la charte d’entreprise, le référentiel de management… de la cohérence quoi !

Actlocalattitude, référons-nous à quelques verbatims… « Je ne me reconnais pas dans les valeurs globales que l’on veut me faire partager (mais n’entendons-nous pas également « m’imposer ») , d’ailleurs, on n’a pas demandé mon avis. Le magazine du groupe, je ne connais que de nom le grand patron, il n’est jamais venu sur notre site pas plus que les membres de son équipe – oui, les sujets qui sont traités sont intéressants, j’apprécie que l’on essaie d’améliorer mes connaissances, je sens bien que l’on veut m’associer à la vie du groupe, mais franchement, tout ça me dépasse un peu, c’est loin des préoccupations et de la réalité du terrain… ».Combien de directeurs de site, combien de directeurs régionaux, combien de cadres encadrant ont dit devant leurs équipes : « le siège n’y comprend rien…ces abrutis du siège » dois je aller plus loin ?

Formation et communication interne, impossible synergie ?

Alors qu’à l’évidence, formation et communication interne devraient travailler dans les entreprises et les institutions, main dans la main, parce qu’elles visent toutes deux à orienter la ressource humaine de l’organisation dans le sens qui sert le mieux sa stratégie, par la diffusion du bon message et l’adaptation constante des compétences, on constate chaque jour sur le terrain que c’est trop rarement le cas. Les dissonances sont de mise quand il ne s’agit pas de situations conflictuelles. Cela rappelle un peu la « guerre des polices » ; l’objectif est commun mais à chacun sa technique pour résoudre le problème.

Ironie du sort, elles brillent trop souvent toutes deux par leur incapacité à porter les objectifs de l’entreprise et répondrent aux attentes des salariés. Sans devenir caricatural, qui n’a pas « subi » de formation inadaptée à son besoin…et celui de l’entreprise ? Qui n’a pas souri puis grimacé à force de constater que la communication interne de son entreprise était plombée par la langue de bois ? Est-ce forcer le trait que de dire que le décalage entre les attentes des salariés et celles de la direction est monnaie courante ?

Dans le contexte hyper concurrentiel que l’on sait, la communication interne et la formation sont assurément deux "outils" efficaces pour l’amélioration permanente de l’efficience des organisations. De l’explication des fluctuations stratégiques, pour les faire mieux comprendre à tous (ou presque), de la stimulation à la motivation en passant par l’enthousiasme  pour susciter une implication de chaque instant du plus grand nombre, sans oublier de développer la capacité d’innovation des salariés  et corrélativement, mettre en place le plan de formation « qui va bien » pour leur permettre d’être plus opérationnel et être à leur niveau, les porteurs de la stratégie de l’entreprise.

N’est-il pas paradoxal alors de constater dans de nombreuses études consacrées aux entreprises, qu’au chapitre mécontentement des salariés, la communication interne et la formation figurent souvent sur le podium ?

Du participatif au collaboratif pour faciliter le partage des connaissances

Une évidence, les entreprises regorgent de savoirs, dont une partie est consignée, numérisée, archivée…ou non. L’autre partie est détenue par les employés. Alors que les organisations se sont complexifiées, le partage des connaissances,  « le Knowledge Management » (KM) est devenu un véritable enjeu stratégique et a fait le lit aux outils informatiques proposant des solutions collaboratives, ou de gestion de contenu, de BI...La montée en puissance du web 2.0 pour ses applications internes en est une nouvelle illustration. Et s’il existait aussi des solutions participatives ?

Enterprise Content Management, Content Management System, Groupware, Blog, Wiki, Business Intelligence, E-learning, E-mail facilitent donc le Knowledge Management (Funny isn’t it ?).

Se doter d’outil c’est bien, savoir s’en servir c’est mieux. Cela suppose en amont que l’on ait réalisé une cartographie des connaissances, identifié les leviers et les éventuels blocages puis susciter l’envie de partager, ce qui suppose une valorisation des outils et par là même une bonne communication interne pour une bonne appropriation et donc une bonne implication. Certes, facile à dire mais comme chacun sait, moins facile à faire.

Réussir sa stratégie de changement, un défi pour tous les chefs d’entreprises

Le cabinet de conseil en stratégie Celerant Consulting, en partenariat avec TNS Sofres, a interrogé en avril 2008, 200 chefs d’entreprises français sur la mise en œuvre de leurs stratégies de changement. 2 constats majeurs s’imposent ; la nécessité d’impliquer en amont les équipes et adopter une communication d’accompagnement efficace.

Les entreprises sont  toujours et davantage confrontées à des programmes de transformation ; le changement, ou plutôt ne devrait-on pas parler de mouvance, voire d’impermanence des systèmes de management, d’information ou de production, flirte de plus en plus avec le mouvement perpétuel.

Cette étude montre que dans 46% des cas, les transformations de l’organisation se font par anticipation pour 42 % par adaptation et seulement 11% par réaction. Ces changements sont donc le corollaire de l’évolution de la stratégie de l’entreprise, ils sont voulus plus que subis et c’est plutôt réassurant, non ?

Les dirigeants interrogés sont  partagés sur les résultats obtenus par la mise en œuvre de ces transformations. En effet, un dirigeant sur trois se déclare « très satisfait » des résultats obtenus, quand 63% y voient au moins des « sources de satisfaction». Mais 56% d’entre eux estiment « qu’une mauvaise communication autour du projet »  est source d’échec du projet,  de même que « la mauvaise anticipation des réactions en interne »  qui recueille 54% des suffrages et « la sous estimation des difficultés techniques » avec 49%.

Le nombre des programmes de changement  à déployer va augmenter !

La route

Titre énigmatique, non ? Une référence à l'excellent livre de Cormac Mc Carthy que je viens de lire et vous conseille. Rassurez-vous, je ne m'improviserai pas critique littéraire. Non, cette fois-ci je veux vous parler de ce que la route m'a permis une nouvelle fois de constater, à savoir, toujours et encore, que la distance entre le discours et les actes était de mise. "On dit ce que l'on fait, mais on ne fait pas ce que l'on dit". Voyez plutôt !

Cas N°1 : TPE

La semaine dernière je me rendais à Orléans et j'ai été doublé par un chauffard qui se prenait pour Schumaker avec un véhicule utilitaire. Il venait de faire une queue de poisson au véhicule que je précédais.  J'ai eu droit à des appels de phare. Après avoir viré au raz de mon pare-choc, je constatais que ce véhicule était bardé de stickers mettant en évidence le savoir-faire et le sérieux de l'entreprise. Certifié ISO 9001, agréé ceci, agréé cela, le must du savoir-faire. Il y avait le numéro de téléphone de l'entreprise. Je m'arrêtais et décidais d'appeler. Le patron me répond au téléphone. J'ai commencé par le féliciter pour ses divers agréments, puis, je lui ai relaté les faits qui venaient de se dérouler sur la route et je lui ai fait la démonstration que le comportement de son collaborateur était catastrophique pour l'image de son entreprise. Il n'a pu qu'être d'accord et m'a remercié. Peut-être que le garçon s'est fait réprimandé ; tant mieux, j'assume. Si cela peut au moins lui faire prendre conscience qu'il met stupidement la vie d'autrui en danger.

Cas N°2 : Groupe international

La semaine dernière, cette fois-ci à Paris, je n'ai pas résisté à l'envie de photographier une voiture stationnée irrégulièrement sur un emplacement réservé aux livraisons. La berline était ornée d'un magnifique logo avec une superbe signature mettant en exergue l'excellence de l'entreprise en matière de prévention des risques... son coeur de métier. J'ai décidé d'envoyer la photo à l'entreprise avec un courrier d'accompagnement et je vais le transmettre au Directeur Général, au Directeur Commercial, au Directeur de la Communication et au DRH. Pourquoi autant d'interlocuteurs me direz-vous. Tout simplement parce que je souhaite passer outre l'éventuel cloisonnement de cette entreprise et jouer sur la transversalité des responsabilités engagées. Rassurez-vous, je me suis arrangé pour ne pas photographier la plaque d'immatriculation ; je veux dénoncer un comportement, pas son auteur. Bien sûr, je vous tiendrai informé des suites qui seront données à mon courrier.

Epinglé sur le vif, des cas comme cela il y en a tous les jours, et tous les jours la colonne débit du compte image des entreprises incriminées augmente. Comme je l'évoquais dans un précédent billet, "Ne nous y trompons pas, tout contact avec l’entreprise alimente l’image que s’en font les clients, comme l’ensemble des différents publics internes et externes de l’entreprise. Au-delà des supports de communication, la culture de référence, les individus, les prestations (produits, services, prix, SAV…) et les comportements de l’ensemble des salariés, des managers et de la direction sont autant d’éléments constitutifs de l’entreprise, de la marque. Tout est signe, tout est sujet à interprétation."

A l'heure du tout puissant et navrant "360°", mais après tout la survie du publicitaire consiste souvent à réinventer la roue, il est sidérant de constater que la composante humaine n'est pas encore prise à sa juste mesure.  A quoi bon dépenser de l'argent en certifications, en moyens de communication, pour démontrer en une fraction de seconde que cela tient purement et simplement de l'incantatoire, de la posture. Ces petits riens de tous les jours mettent en lumière les effets pervers du cloisonnement dans l'entreprise, quand ils ne sont pas désastreux.

"Une marque est aussi une promesse (...) Les seules personnes qui peuvent délivrer cette promesse sont celles qui sont dans l'entreprise : l'ensemble des employés, c'est-à-dire le management et le personnel (...) C'est l'interne qui permet de tenir la promesse et de s'assurer que les clients sont satisfaits." Hans Snook, fondateur de Orange.

Que valent les valeurs d’entreprise ?

Je viens ce matin de surfer sur le Hub « Management des Valeurs » de Viadeo. Une discussion en cours se propose d’identifier les valeurs humaines de l’entreprise. Les apports des membres de ce Hub me laissent perplexe. Mais au fait, de quoi parle-t-on au juste, quand on parle de valeurs d’entreprise ? S’agit-il de valeurs humaines, de valeurs éthiques, de valeurs marketing, de valeurs identitaires? Quel est leur contenu, quelle est leur portée ? Font-elles sens et si oui ou non auprès de qui ? Et plus simplement, à quoi servent-elles ces valeurs d’entreprise ?

Le constat : les valeurs d’entreprise ont le vent en poupe

Quelle entreprise n’a pas encore recensée ses valeurs et les a communiquées avec force chartes et autres codes ? 95 % des entreprises américaines en ont. 62 % des cent premières entreprises française aussi.
Et ces valeurs sont généralement fièrement affichées par ces entreprises. On les retrouve, pêle-mêle, dans les intranets, sur les livrets d’accueil, sur des affiches, sur des panneaux dans les halls d’entrée, on en propose l’exégèse sur le journal d’entreprise, on les cite dans le rapport annuel, dans les plaquettes institutionnels et commerciales ; les sites Internet – le plus souvent les sites corporate – ne sont pas en reste. Bref, les valeurs ont droit à leur communication 360°. Plus cohérent que ça, relève de la gageure. Bravo ! Enfin ne nous  emballons pas. Allons plus loin dans l’examen des valeurs si vous le voulez bien.

Pourquoi des valeurs ?

Parce que les entreprises sont de plus en plus confrontées à une dilution de leur identité, parce que les entreprises sont de plus en plus analysées, évaluées, critiquées.
Parce qu’elle créent du lien entre les collaborateurs de l’entreprise, entre les collaborateurs et l’entreprise, entre l’entreprise et ses filiales et autres Business unit, entre l’entreprise et ses parties prenantes (dont les collaborateurs) et au final entre les collaborateurs et les parties prenantes. Comme l’évoque Jean-François Claude dans son livre «Le management par les valeurs », les valeurs sont « le lien social légitime qui donne envie de travailler pour autre chose que soi-même ».

Manager français, sois reconnaissant et tu seras reconnu

Très intéressant papier sur les RH dans le Stratégies N° 1492 daté du 13 mars. Le sujet : la reconnaissance des salariés par les managers. Le constat ? C’est important, très important même de reconnaître l’investissement, la réussite d’un collaborateur. Et pour aller plus loin ? Les managers français ne savent pas remercier leurs équipes. Aïe !
Les résultats de l’étude publiée en décembre dernier par le cabinet de conseil en management BPI et réalisée en partenariat avec BVA sont sans appel. (10 pays, 5500 actifs interrogés)

Les managers français en prennent pour leur grade ! Les salariés français ont la moins bonne opinion de leurs dirigeants, de leur hiérarchie directe, leurs relations avec leur hiérarchie est amicale pour 27% des interviewés quand leurs homologues britanniques entretiennent une relation amicale pour 68%, 63 % pour les allemands, 62% pour les américains. Cherchons l’erreur.
Cette étude montre que la reconnaissance est incontestablement l’attente prioritaire, pour 45 % des salariés (59% pour les français). Tiens, serait-ce un début de piste ?
Je cite la conclusion du communiqué de presse de BPI : « Dans les organisations modernes, il est demandé aux salariés de jouer les rôles les plus pertinents au lieu d’occuper des postes. Cela exige plus d'implication, d'autonomie, de réactivité. Les managers ont une nouvelle partition à jouer : ils doivent savoir faire confiance à leurs collaborateurs, savoir les écouter mais également les soutenir et décider.
Dans ce contexte global, les pays ne sont pas dans la même configuration :
> la France se singularise comme étant le pays de l'exigence obsessionnelle, de la distance et d’une certaine dureté des relations. On y a le culte du professionnel mais dans une insatisfaction permanente. D'où un besoin de reconnaissance individuelle fort ;
> à l'opposé, le manager américain développe une relation à la fois de rigueur et de convivialité, de transparence, où on fait confiance et où le leadership est fondamental. On y est moins obsédé par la compétence comme valeur en soi. »

Si je prends maintenant les résultats de l’Observatoire International des Salariés, sur la base d’une étude TNS Sofres d’octobre 2007, sur la question "le manager respecte ses collaborateurs", moins de la moitié des salariés français répondent oui (49%) par rapport à une moyenne de 54%.
Enfin, 48% des français travaillant dans des groupes américains pensent  que leurs efforts sont récompensés pour seulement 39% dans les groupes français.

Etonnant non ?

Maintenant, regardons ensemble les objectifs assignés à la communication interne.

D’accord, l'objectif global de la communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à communiquer, des informations pour permettre à l'entreprise et à ses acteurs internes d'exister, de se comprendre, de collaborer, de partager la même culture, de parler le même langage, d’appartenir, d’adhérer aux valeurs.